Wie arbeitest du mit OKR (Objectives and Key Results)?

Objective vs. Key Result

Objective: das qualitative Wozu. Beispiel: Ein hervorragendes Produkt bauen. Inspirierend, ambitioniert, nicht direkt messbar. Key Result: das messbare Was. Beispiel: NPS auf 50 steigern, Bugs pro Release unter 5 halten, 10.000 Produkte verkaufen. Ein Objective hat 3 bis 5 Key Results. Häufiger Fehler: Verkaufszahl als Objective formulieren, dann fehlt das Wozu.

Warum kurze Zyklen

Klassische Jahresziele sind in Q1 schon überholt. OKR arbeitet mit 2 bis 4 Monaten Zyklus. Das hält Ziele präsent, erlaubt schnelle Anpassung an Marktbedingungen, schafft regelmäßige Erfolgserlebnisse. Quartalsziele sind Standard, manche Unternehmen fahren 2-Monats-Zyklen für mehr Agilität.

Kaskadierung

Unternehmens-OKR werden auf Bereiche, dann Teams, dann Personen heruntergebrochen. Jeder Mitarbeitende sieht: Mein Key Result zahlt auf das Team-Objective, das Team zahlt auf den Bereich, der Bereich auf das Unternehmen ein. Sinnstiftung durch Sichtbarkeit. Wer nicht weiß, wie sein Job zum Unternehmensziel passt, ist demotiviert.

Häufige OKR-Fehler

1) Zu viele OKR pro Person (max. 3 Objectives, mehr ist Verzettelung). 2) Sandbagging: Key Results so niedrig, dass sie sicher erreicht werden (OKRs sollten 70 Prozent Zielerreichung als Erfolg sehen, 100 Prozent zeigt zu niedrige Ambition). 3) OKR mit Bonus koppeln (dann werden sie konservativ formuliert). 4) Quartalsende-Theater statt regelmäßiger Reviews.