Kübler-Ross-Kurve im Change
Modell der emotionalen Phasen, die Menschen in Veränderung durchlaufen: Schock → Verneinung → Frustration/Wut → Depression/Tal der Tränen → Akzeptanz → Ausprobieren → Integration. Ursprünglich 1969 von Elisabeth Kübler-Ross für Sterbeprozesse entwickelt, von Adams, Hayes & Hopson (1976) für…
Elisabeth Kübler-Ross beschrieb in „On Death and Dying“ (1969) fünf Trauerphasen Sterbender. Adams, Hayes & Hopson übertrugen das Modell 1976 auf Veränderungen am Arbeitsplatz und erweiterten es um Phasen der Erholung. Heute ist die Kurve eines der meistgenutzten Werkzeuge in Change-Trainings, gerade weil sie die emotionale Seite ernst nimmt.
Die typischen Phasen
1. Schock („Das kann nicht sein“), kurze Phase der Überraschung. 2. Verneinung („Das wird sich wieder geben“) – Rückzug ins Vertraute. 3. Frustration und Wut („Das ist nicht fair“), sichtbarster Widerstand. 4. Depression / Tal der Tränen. Tiefpunkt: Leistungsfähigkeit und Stimmung sinken. 5. Akzeptanz („Es ist, wie es ist“), emotionale Beruhigung. 6. Ausprobieren, neues Verhalten testen. 7. Integration, das Neue wird Normalität.
Was die Kurve für Change-Manager leistet
Sie normalisiert Widerstand. Wer Frustration als Phase 3 erkennt, statt als persönliche Beleidigung, reagiert besser. Sie macht Tempo-Unterschiede sichtbar: Vorstand ist nach Quartal 1 in Phase 6 (Ausprobieren), Belegschaft erst in Phase 3 (Frustration). Reibung vorprogrammiert, wenn Tempo nicht synchronisiert wird.
Kritik und Anwendungsgrenzen
Die Kurve ist deskriptiv, nicht prädiktiv, nicht jede Person durchläuft alle Phasen, manche springen, manche stocken. Bei positiv erlebten Veränderungen (gewünschte Beförderung) greift die Kurve kaum. Zudem ist sie individuell, nicht organisational, sie ersetzt kein Phasenmodell wie Kotter, sondern ergänzt es um die Innensicht.
Beispiele aus der Praxis
Beispiel Reorganisation: Bekanntgabe Montag → Schock und Verneinung Mo–Mi. Frustration in Teamgesprächen Do/Fr. Tal der Tränen über zwei Wochen mit sinkender Produktivität. Akzeptanz nach erstem persönlichen Gespräch mit neuer Führungskraft. Ausprobieren neuer Rolle. Integration nach 3–4 Monaten. Tempo variiert stark pro Person.
Beispiel Tool-Wechsel: Schock-Phase fällt fast aus (Tool ist nicht existenziell). Frustration aber heftig in Phase 3 („Das alte war doch gut“). Wichtig: Office Hours und Peer-Support in der Tal-Phase, nicht erst Trainings.
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